FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN
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| TEMA 1 EMPRESA |
| TEMA 2 PROYECTO EMPRESARIAL |
| TEMA 3 LOCALIZACIÓN |
| 1 PROYECTO EMPRESARIAL INSTALACIONES Y LOGÍSTICA |
| 2 LOGÍSTICA |
| 3 INCOTERMS |
| 4 TRANSPORTE DE MERCANCÍAS |
| 5 DESLOCALIZACIÓN |
| TEMA 4 SIMULACIÓN DE EMPRESAS |
| TEMA 5 ARCHIVO Y COMUNICACIÓN |
| TEMA 6 PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO |
| TEMA 7 OPERACIONES ADMINISTRATIVAS |
| TEMA 8 GESTIÓN TRIBUTARIA |
| TEMA 10 MÁRKETING |
| TEMA 11 GESTIÓN FINANCIERA |
| TEMA 12 RECURSOS HUMANOS |
http://www.platealogistica.com/
ACTIVIDAD 1
Describe el sistema de gestión y logística de amazon
ACTIVIDAD 2
http://www.plazalogistica.com/quienes-somos/localizacion/
La Plataforma logística de Zaragoza (más conocida por el acrónimo PLA-ZA o PLAZA) es un espacio logístico de más de 1.300 hectáreas en la ciudad española de Zaragoza. Situada cerca del Aeropuerto de Zaragoza, el Canal Imperial de Aragón, líneas ferroviarias y la autovía A-2 (Madrid-Barcelona).
Se trata de una iniciativa pública de la Diputación General de Aragón para potenciar la industria en la ciudad y desarrollar el sector logístico. Su gestión, ejecución y promoción están encomendadas a Plaza S.A.U., sociedad participada en su totalidad por Corporación Empresarial Pública de Aragón, sociedad unipersonal del Gobierno de Aragón.
Se trata de uno de los principales emplazamientos industriales en la región, siendo la ubicación de empresas como Inditex, Esprinet, TDN, DHL Express, B/S/H/, Mann+Hummel Ibérica, Decathlon, Carreras Grupo Logístico, Grupo Sesé, Mercadona, Eroski, Decoexsa, Transportes Azkar, DHL, JCV Shipping & Solutions, DB Schenker, etc.
El perfil de las más de 350 empresas instaladas en Plaza es de operadores logísticos y empresas de transporte (Dachser Logística, DHL, TDN, CBL Logística, Grupo Sesé, Grupo Logístico Carreras, Iveco, Disfrimur, TXT, etc.), transitarios (JCV Shipping &Solutions, Transnatur Norte, Avitrans, Kuehne & Nagel, DB Schenker, Decoexsa…), empresas que instalan el almacén de distribución de sus propios productos (Inditex, Grupo Eroski, Esprinet, Proclinic, Mercadona, Caladero, Pieralisi , Decathlon, B/S/H, Pikolin, Mann filter, etc.) y empresas de servicios y comerciales, como el Grupo Q8, Repsol, Decathlon, Rodi, Volvo, Norauto, etc.
PLAZA es la mayor plataforma logística de Europa, con 13 millones de metros cuadrados de suelo, una superficie que está comercializada en un 86%. Se estima que en estos momentos en PLAZA hay instaladas en torno a 350 empresas que dan empleo cerca de 14.000 trabajadores.
Amazon estrenará en otoño su primer almacén en Plaza con 50 empleados y 575 repartidores . 24/1/2021
La multinacional estadounidense del comercio electrónico en la Plataforma Logística de Zaragoza (Plaza). Las instalaciones se centrarán en el reparto de última milla, como se denomina en el sector logístico al proceso final para que un pedido llegue al comprador. Su labor será complementaria a la del gran complejo previsto en la otra punta de Plaza, junto al club de golf La Peñaza, que servirá al resto de almacenes en España. La inversión superará con creces los diez millones de euros, a los que se debe sumar el importe desembolsado por la adquisición del suelo, igualmente millonario.
La Gerencia de Urbanismo concedió hace un mes la preceptiva licencia de obras y la de actividad clasificada para el almacenamiento y distribución de mercancías y aparcamiento. Su ubicación es estratégica, junto la empresa de suministros industriales Walter Martínez, visible desde la autovía de Madrid.
La nave logística ocupará una mínima parte de la parcela, ya que el grueso de las instalaciones se dedicará al gigantesco aparcamiento necesario para el flujo de las furgonetas de reparto. De hecho, las 490 plazas de espera previstas ocuparán casi 3 de las 5 hectáreas del futuro complejo. Además, se van a habilitar dos áreas pegadas al almacén, con otras 40 plazas cada una, donde se procederá a la asignación de los pedidos. En otra de las fachadas, la de la calle de Bílbilis, estará el muelle de carga y descarga con 18 posiciones que serán compatibles tanto para los camiones de suministro de mercancías como para las furgonetas que se utilizarán para el reparto.
El volumen de mercancías que centralizará será cuantioso, pero la nave no requerirá de mucho espacio porque se ha diseñado con un modelo ‘cross docking’, caracterizado por la ausencia de almacenamiento: conforme llegan los paquetes se expiden para que los recepcione el cliente. Este mismo diseño, pero a una escala mucho mayor, es el que ha elegido Bon Àrea para el centro logístico que presidirá el macrocomplejo agroalimentario que construye en Épila.
Su funcionamiento será relativamente sencillo, al menos sobre el papel, y supondrá la atracción de un intenso tráfico para Plaza a lo largo de quince horas. Las mercancías procedentes de los distintos almacenes de Amazon llegarán en camión a las instalaciones entre la medianoche y las ocho de la mañana. El grueso de la plantilla se encargará de clasificarla en función de su destino, aunque el proceso se pretende automatizar para lograr una mayor eficiencia. Mientras, las furgonetas de reparto, que estarán esperando con antelación, empezarán a salir de Plaza a las ocho de la mañana y continuarán hasta las tres de la tarde. Los oficinistas no trabajarán de noche, pero alargarán su jornada hasta las 20.00 para garantizar que la cadena de suministro funcione sin interrupción. Los trabajadores contarán con otra área de aparcamiento, dotada con 159 plazas para turismos, 12 para motocicletas y 14 para bicis. El acceso se hará por la calle de Pertusa.
Semejante movimiento de vehículos de reparto complicará aún más el tráfico en la plataforma logística, que ya sufre congestiones en las horas punta en su principal acceso, el del nudo de la Feria. De ahí que cobre aún más importancia la construcción del anunciado enlace por la calle de Turiaso, junto al almacén de Amazon. Para licitar las obras, la sociedad pública Aragón Plataforma Logística cuenta con una partida de 2,1 millones este año.
SEGUNDO CENTRO Igualmente, están preparando las zanjas para el resto de las conducciones que cubrirán las necesidades de las dos parcelas resultantes, de 183.186 y 19.932 metros cuadrados, adquiridas por Amazon para construir uno de sus mayores almacenes en España, de 50.000 metros de superficie. Su centro de devoluciones.
Amazon prevé levantar un centro logístico de devoluciones que dará trabajo a 800 personas sobre los terrenos de la ampliación de PLAZA
La multinacional prevé instalar en estos terrenos un centro de devoluciones que prestará servicio a nivel nacional.
El gran armario de Zara en Plaza se queda medio vacío y puede que cierre
Inditex ha reducido hasta un 70% la actividad del almacén y ahora puede verse obligado a dejar de funcionar temporalmente. El gigante textil ha descartado hasta ahora aplicar un ERTE en su actividad logística por responsabilidad social 28/03/2020
El gran armario logístico de Zara a nivel mundial, situado en la Plataforma Logística de Zaragoza (Plaza), se ha quedado medio vacío por culpa del coronavirus y la caída generalizada del consumo. La actividad de este centro del grupo Inditex, uno de los mayores de Aragón por número de trabajadores (en torno a 1.800), se ha reducido entre un 70% y 75%, lo que ha hecho que solo trabaje en torno a la mitad de la plantilla y que esta lo haga a media jornada.
Balay amplía en Plaza su almacén logístico más grande del mundo 19/04/2017
BSH Este almacén, el mayor de la multinacional en todo el mundo, crece impulsado por la recuperación del mercado y la mejora de las ventas durante los últimos años, lo que ha obligado a la compañía a «elevar su capacidad de almacenaje». El centro logístico de BSH distribuye electrodomésticos tanto para el mercado español como al resto del mundo. En concreto, la multinacional exporta a más de 30 países desde Zaragoza, aunque el destino principal es la Unión Europea (UE).
Entre las principales referencias que la compañía distribuye desde allí figuran los electrodomésticos de gama blanca y el pequeño electrodoméstico (fabricados en las plantas de BSH España, entre ellas las de Montañana y La Cartuja, en Zaragoza), y repuestos. El 70% de la distribución de los productos se realiza por carretera mientras que el 30% restante se lleva a destino por ferrocarril o por mar. En estos momentos, el centro logístico de Plaza tiene alrededor de 120 metros de andén ferroviario, una vía interior de 450 metros y un parque de contenedores de 2.000 metros cuadrados con capacidad para almacenar 160 contenedores.
El fabricante de electrodomésticos tiene en la plataforma logística de Zaragoza su macroalmacén, el servicio de atención al cliente y las oficinas centrales. El número de empleados de BSH en Plaza ronda las 550 personas. Además, el sector parece recuperarse de la crisis, ya que el volumen del mercado de la línea blanca creció el 3,3%.
Pikolin Zaragoza el mayor centro logístico e innovador del sector en Europa 2018e la empresa / DGA
El nuevo complejo industrial y logístico de Pikolin en la Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA), alberga a 675 trabajadores.
En la nueva fábrica de Zaragoza se lleva a cabo el proceso de producción de la primera apuesta de la empresa por el Internet de las Cosas (IaT): el colchón inteligente SmartPik. Se trata de un colchón premium conectado a una pulsera inteligente que recoge datos sobre el sueño del usuario y a una aplicación móvil que analiza los parámetros para ofrecerle recomendaciones personalizadas para mejorar su descanso.
Con una facturación de 430 millones de euros en 2017, Pikolin es el segundo grupo europeo del mercado del descanso y líder de ventas en España y Francia.
La empresa aragonesa, presente en los tres segmentos de este mercado (doméstico, hospitalario y hotelero), cuenta con diez plantas de producción: tres en España, cinco en Francia y dos en el sudeste asiático, en China y Vietnam, lo que le ha permitido consolidar su presencia en mercados internacionales. En las diez plantas trabajan un total de 2.937 personas y se fabrican 1.770.000 colchones al año.
José María García, de Esprinet: "Las tiendas están cerradas, pero todas intentan sacar los pedidos por online" 30 marzo 2020
En estos días de crisis sanitaria, los mayoristas y el sector informático en general trabaja con fuerte presión. Por un lado, las empresas tienen que cumplir con los requerimientos del Gobierno y las autoridades en materia de seguridad y salud, pero, por otro, están obligados a mantener una actividad que ayer el BOE volvió a considerar "esencial". Desde Esprinet, el primer mayorista por ingresos del mercado español, nos cuentan cómo están afrontando las dificultades.
Mercadona vende Caladero al grupo Profand 2019
Grupo Profand, dedicado a la pesca, procesado y comercialización de productos del mar, ha firmado con Mercadona un contrato de compraventa en virtud del cual adquirirá el 100% de Caladero, empresa de ventas de pescado en bandeja que la cadena adquirió en 2010.
Caladero, con una filosofía basada en la apuesta constante por la calidad, la sostenibilidad y la innovación que la sitúan a la vanguardia de su sector, cuenta con una planta de 55.000 metros cuadrados de superficie productiva ubicada en Plaza (Zaragoza), con una capacidad total de 21.000 toneladas de producto al año y en la que trabajan más de 600 personas.
Profand es un grupo pesquero familiar con sede en Vigo con más de 25 años de experiencia. Tiene plantas de producción en España, Perú, Argentina, India, Senegal, EEUU y Marruecos. Dispone de más de 30 barcos propios destinados a pescar en los principales caladeros del mundo y emplea a más de 2.300 trabajadores.
Mercadona invierte 6,5 millones en un nuevo centro logístico en Plaza
La firma adquiere una parcela de 17.000 m² que se suma a las compradas en el 2006, donde se mantendrán los servicios de apoyo y el almacén de envases. La plantilla actual, formada por 100 trabajadores, también será trasladada a este nuevo bloque logístico automatizado.
PLAZA 1 ¿Qué ventajas logísticas tiene Plaza? 2 ¿Qué empresas están ubicadas en Plaza?
3 ¿Qué perfil tienen las empresas ubicadas en Plaza? 4 ¿Cuántas personas trabajan en PLAZA?
AMAZON 5 ¿A qué actividad se dedicará el nuevo almacén? 6 ¿Qué actividad desarrollará Amazon en la otra Puerta de Plaza? 7 ¿Cómo será su funcionamiento?
8 ¿En qué consiste el sistema cross docking? 9 ¿Cuál es la principal dificultad hasta el momento?
INDITEX 10 ¿Cuántas personas trabajan en su plataforma logística?
BSH 11 ¿Qué artículos distribuyen desde Plaza? 12 ¿Hacia dónde? 13 ¿A través de qué medios de transporte? 14 ¿Cuántos empleados trabajan en BSH Plaza?
PIKOLÍN Plaza 15 ¿número de trabajadores? 16 ¿Qué es la IAT? 17¿Cómo se lleva a cabo en la empresa? 18 ¿Qué lugar ocupa en el mercado del descanso?
19 ¿En qué lugares tiene plantas de producción?
ESPRINET 20¿Cuál es su actividad? 21¿Qué dificultades ha encontrado durante esta crisis?
CALADERO 22¿Cuántas personas trabajan?
MERCADONA CENTRO LOGÍSTICO 23¿Cuántas personas trabajan?
ACTIVIDAD 4
La urbanización para la llegada de Amazon costará 2 millones menos
Plano de la Plataforma Logística de Zaragoza y de la superficie de ampliación. - GOBIERNO DE ARAGÓN
EL PERIÓDICO 23/09/2020 La empresa Copha iniciará los trabajos en noviembre tras ofertar 9,7 millones de euros
La sociedad pública Aragón Plataforma Logística (APL) ya ha adjudicado las obras de ampliación de Plaza de cara a la llegada del centro de devoluciones más grande que Amazon va a tener en España. Los trabajos se extenderán en una superficie de 33,7 hectáreas y van a ser ejecutadas por 9,7 millones de euros, dos menos de lo que estaba previsto. Fue la oferta que realizó la empresa Obras Públicas Hormigos y Asfaltos (COPHA) y que llegó a ser cuestionada por si el bajo precio pusiera en riesgo la viabilidad del proyecto.
También se han adjudicado ya los contratos de la dirección de obra, a Estrategias de Ingeniería y Desarrollo EID, y de seguridad y salud, a TPF Getinsa Euroestudios, por 114.858 euros y 10.555,78 euros, respectivamente, según comunicó ayer el Gobierno de Aragón.
El proyecto supone el primer incremento de superficie de la plataforma pública en respuesta al aumento de la demanda de nuevas parcelas y, de hecho, en la actualidad el 86% de su superficie comercializable está ya ocupada. Las obras comenzarán el 2 de noviembre con un plazo de ejecución de 36 semanas y constarán en la instalación de todos los suministros necesarios para la instalación de empresas, previa construcción de sus instalaciones.
No es el único proyecto que Amazon tiene previsto levantar en la comunidad, ya que pretende poner en marcha tres centros de datos en Villanueva de Gállego, El Burgo de Ebro y Huesca. La multinacional tecnológica señaló que invertirá en torno a 2.000 millones en un periodo de diez años para la implantación y funcionamiento de estos complejos de computación en la nube. La ejecución del proyecto conllevará una importante generación de empleo que se estima entre 550 y 800 empleos indefinidos y a tiempo completo, entre directos e indirectos, así como puestos de trabajo inducidos.
ÚLTIMA FASE EN PLATEA
Por otra parte, la Plataforma Logística de Teruel (Platea) se encuentra en la última fase de sus obras de urbanización, que consisten en la ampliación del vial de la plataforma hasta el final de la misma. Entre otras cosas, este trabajo dará acceso a la última gran parcela que queda libre en Platea (de 145.000 metros cuadrados), que contará con acceso ferroviario directo, mejorando más el atractivo del espacio.
Esta obra se adjudicó por 1.048.334,18 euros a la UTE Copha-Urbyma, aunque el precio de licitación era de 1.378.858,45 euros, por lo que se produjo un ahorro del 23,97 por ciento. El plazo de ejecución de este trabajo, iniciado en julio debido a la pandemia, es de cinco meses. Este proyecto se culminará en el contexto de todos los planes de desarrollo ferroviario de Platea, que cuenta ya con presupuesto consignado.
PLHUS En la Plataforma de Huesca (Plhus) se ha culminado la ingeniería de la terminal ferroviaria de la instalación, que ha contado con financiación europea y que pretende estar integrada en el desarrollo de la línea del Canfranc (entre Pau y Zaragoza).
En la plataforma altoaragonesa se desarrollan en la actualidad los trabajos de la empresa Amazon Web Services (AWS) para hacer realidad su gran centro de datos en la instalación. El proyecto del centro de almacenamiento de datas en la capital altoaragonesa, uno de los tres que AWS construirá en Aragón, junto a los de Villanueva de Gállego y El Burgo de Ebro, ocupará una superficie de 157.727,78 metros cuadrados. El gigante norteamericano está dotando al terreno destinado a la instalación de redes de suministro eléctrico y de telecomunicaciones.
https://www.elperiodicodearagon.com/noticias/aragon/9-7-millones-euros-obras-ampliacion-plaza_1436751.html
1º ¿Qué es PLAZA?
2º ¿Qué empresa va a realizar los trabajos de urbanización en PLAZA?
3º La sociedad pública Aragón Plataforma Logística (APL) empresa pública propiedad del Gobierno de Aragón, adjudicó a la empresa Obras Públicas Hormigos y Asfaltos (COPHA) la obra de urbanización pues ofertó realizarla por un importe de ………………………….
4º ¿Qué tipo de centro va a instalar Amazon en Plaza?
5º¿Qué otros proyectos tiene Amazon en Aragón? ¿Dónde?
6º ¿Cuántos empleos generarán?
7º ¿Qué es PLATEA?
8º ¿Qué es PLHUS?
9º ¿Dónde abrirá sus centros de datos la empresa Amazon Web Services (AWS)?
ACTIVIDAD 6 Describe el proceso logístico de inditex
Inditex: dos días para llegar a cualquier parte del mundo
Publicado el 25-11-2009 , por Lorena Palleiro A Coruña
Un sistema flexible y vivo en continua adaptación para mejorar los márgenes de eficacia y eficiencia. Ésta es la clave del sistema de distribución de la multinacional Inditex.
El flujo de pedidos desde sus 4.430 tiendas (a 31 de julio de 2009) a sus centros logísticos es constante, con una respuesta de entrega en un tiempo medio de 24 horas en cualquier punto de Europa y no superior a las 48 horas en América o Asia, siempre desde la recepción del pedido.
En 2008, la compañía presidida por Amancio Ortega distribuyó 697 millones de prendas. Ejemplo de este organismo vivo lo constituye el traslado de la distribución de las prendas de la línea masculina de Zara desde Zaragoza a sus instalaciones en Arteixo. Un traslado que se hará efectivo a partir del próximo 1 de enero.
Zaragoza concentra una parte de la logística en Zara mujer y un 50% de Zara hombre. Las inversiones en mejoras operativas de los sistemas logísticos en su sede coruñesa han provocado la concentración de la colección masculina, que busca una mejor eficiencia y operatividad en el servicio.
Asimismo, su central en Zaragoza, dedicada al abastecimiento de la red de tiendas Zara en Europa (a excepción de España) y ciertas zonas asiáticas y americanas que no se gestionan desde Galicia, cuenta ahora con una mayor disponibilidad para absorber el crecimiento previsto en el Viejo Continente, donde se está llevando a cabo la mayor parte de las aperturas. Fuentes de la compañía aclaran que estos trasvases entre plataformas están sujetos a sus necesidades de crecimiento, por lo que no descartan más movimientos en un futuro.
El grupo textil cuenta con ocho centros logísticos, todos ellos en territorio español. En total, Inditex cuenta con más de un millón de metros cuadrados de superficie en instalaciones logísticas y 5.000 empleados en el área, que se encargan de que cada una de las tiendas reciba mercancía dos veces por semana y que se les incluyan nuevos modelos.
Entre los diversos proyectos incluidos en su Plan Estratégico Medioambiental (PEME) 2007-2010 se encuentra Inditex Pro Kyoto, dirigido al área de logística y transporte. Entre sus objetivos, se plantean una reducción del 20% de las emisiones de gases de efecto invernadero para 2020, con recortes del 1% anual hasta 2012 y del 2% de reducción de 2013 a 2020. Para ello, Inditex ha llegado a acuerdos con las empresas de transporte que dan servicio al grupo, ya que no cuenta con flotas propias.
ACTIVIDAD 8
ACTIVIDAD 10
9 ¿Cuáles son los principales datos de este centro logístico?
10 ¿Cuáles son las repercusiones de la implantación de este centro logístico?
11¿Cuáles son las características del CENTRO LOGÍSTICO DE ZARAGOZA?
ACTIVIDAD 12
MANN+HUMMEL es un experto mundial líder en soluciones de filtración. El grupo de empresas, que tiene su sede en Ludwigsburg (Alemania), desarrolla soluciones para automóviles, aplicaciones industriales, aire limpio en espacios interiores y uso sostenible del agua. En 2017 el grupo consiguió unas ventas de, aproximadamente, 3 900 millones de euros en todo el mundo, con más de 20 000 empleados en más de 80 localizaciones.
Entre los productos fabricados por el grupo se incluyen sistemas de filtración de aire, sistemas de colectores de admisión, sistemas de filtración para líquidos, componentes de plástico, medios filtrantes, filtros de habitáculo, filtros industriales y filtros de membrana.
Un trabajador en la fábrica de Mann Hummel de Plaza.
Mann Hummel creará más empleo e invertirá 6 millones hasta el 2020 12/01/2018
La planta zaragozana del grupo alemán Mann Hummel, líder mundial en soluciones de filtración para la industria del automóvil, afronta el futuro con buenas perspectivas. La dirección y la mayoría del comité de empresa alcanzaron la primera semana de enero un preacuerdo de convenio en el que la compañía se compromete a realizar un mínimo de 35 contratos indefinidos hasta finales del 2020 y a invertir seis millones de euros para seguir modernizando la fábrica de Plaza. Los trabajadores deberán ratificar en los próximos días un principio de acuerdo que establece además una subida salarial para sus cerca de 800 empleados de entre el 1,6% y el 2,5% (dependiendo del salario base de cada trabajador).
Con una plantilla de casi 800 trabajadores, la fábrica de Mann Hummel de Plaza lidera el mercado nacional y produce en torno al 10% de los filtros de los coches que se venden en Europa. La crisis también redujo sus cifras de producción, pero la factoría superó el bache sin hacer despidos y ahora trabaja a pleno rendimiento.
PRINCIPALES CLIENTES / Uno de los puntos fuertes de la planta de la plataforma logística de Zaragoza es que su cartera de clientes está muy diversificada (fabrica filtros para Opel, Peugeot-Citröen, Ford, o Volkswagen) y, además, exporta más del 60% de su producción.
1¿Dónde está la sede de la empresa?
2¿Cuál es su actividad?
3¿Qué equipos de protección individual (epis) lleva el trabajador de la imagen?
4¿Qué se establece en el convenio colectivo de la empresa?
5¿Cuál será la vigencia del convenio?
6¿Cuál es la plantilla de la empresa?
7¿Dónde está ubicada la empresa?
8¿Qué cuota de mercado tiene en Europa?
9¿Cuáles sus puntos fuertes?
10¿Cuáles son sus clientes?
11Cita al menos dos estrategias de comunicación que lleva a cabo la empresa según las imágenes.
12Cita las 15 principales empresas que comparten Plaza con Mann + Hummel
ACTIVIDAD 13
EJERCICIO 8 El Grupo CLH invierte 40 millones de euros en Aragón
28.05.2014 ZARAGOZA Europa Press 0
La Compañía Logística de Hidrocarburos ha realizado en Aragón unas inversiones de 40 millones de euros durante el periodo 2007-2013, que han permitido preparar sus infraestructuras para atender las necesidades de suministro de combustibles la próxima década.
El presidente de CLH, José Luis Lopez de Silanes, se ha reunido este miércoles en Zaragoza con la presidenta de la Comunidad, Luisa Fernanda Rudi, para explicarle personalmente las actividades de la compañía y las últimas inversiones realizadas.
La instalación de almacenamiento de CLH en Zaragoza desempeña un destacado papel en la red logística de la compañía al ser un punto de confluencia de tres importantes oleoductos: el oleoducto Rota- Zaragoza, el oleoducto Tarragona-Lleida-Zaragoza y el Miranda- Pamplona-Zaragoza, según ha resaltado la compañía en una nota de prensa.
Por este motivo, esta instalación aparte de almacenar y distribuir los carburantes necesarios para atender la demanda de Aragón, actúa como sistema de reserva y estación de regulación de los oleoductos que dan servicio a otras comunidades.
Entre los proyectos desarrollados en Aragón destaca el desdoblamiento del oleoducto Zaragoza-Torrejón de Ardoz, que ha requerido una inversión en la comunidad de cerca de 32 millones de euros y está diseñado para transportar 4,5 millones de metros cúbicos anuales. Esta infraestructura cuenta además con las más modernas tecnologías vía satélite para su gestión y control desde el centro de control de la compañía.
Dicho oleoducto, de cerca de 290 kilómetros de longitud, permite aumentar la capacidad de transporte para asegurar un adecuado nivel de suministro de productos petrolíferos en la zona centro.
CLH ha invertido 8 millones de euros en la mejoras operativas, de seguridad y medioambientales de la instalación de Zaragoza, lo que ha permitido, entre otras mejoras, almacenar y distribuir biocarburantes.
PRESENCIA DE CLH
La Compañía Logística de Hidrocarburos CLH es la empresa líder en transporte y almacenamiento de productos petrolíferos en el mercado español, con una red de oleoductos de más de 4.000 kilómetros de longitud, y 39 instalaciones de almacenamiento, con una capacidad total de 7,9 millones de metros cúbicos, así como 28 instalaciones aeroportuarias.
La red de oleoductos de CLH en Aragón tiene 440 kilómetros de longitud y conecta la instalación de almacenamiento de Zaragoza con la red de oleoductos de la compañía.
CLH también está presente, a través de su filial CLH Aviación, en el Aeropuerto de Zaragoza desde donde se abastece de combustible de aviación a las líneas aéreas que operan en esta terminal.
Durante 2013, la compañía suministró cerca de 1,7 millones de metros cúbicos de combustibles y carburantes a los distintos operadores petrolíferos a través de su instalación de Zaragoza, para atender la demanda de los usuarios finales de Aragón.
1¿Qué objetivo ha tenido la inversión realizada?________________________________________________
2.¿Por qué CLH Zaragoza desempeña un importante papel logístico?
3.¿Cuál es la principal función de esta instalación?
4. ¿Qué mejoras se han introducido?
ACTIVIDAD 14
Segunda marcha de transportistas en Zaragoza: "Si el Gobierno no hace algo yo venderé el camión y me buscaré la vida" 23/3/2022
La protesta de la Plataforma en Defensa del sector del transporte ha sacado los camiones a la calle por segundo día para pedir que se les escuche en las negociaciones entre el Gobierno y el sector. Este jueves volverán a manifestarse.
Más de medio centenar de camiones han vuelto a salir a la carretera este miércoles en Zaragoza para reclamar medidas que abaraten el combustible, que ha multiplicado los costes del sector. Una protesta menos numerosa que la del pasado lunes por el centro de Zaragoza, en parte porque un grupo con varias decenas de vehículos ha salido para sumarte a otra protesta en Tarazona . La segunda caravana de vehículos convocada por la Plataforma para la Defensa del sector del Transporte ha partido de la Ciudad del Transporte alrededor de las 11.30, uno de los polígonos logísticos de la ciudad, para dirigirse a la carretera de Logroño, cruzar el barrio de Casetas y parar a las puertas de la factoría de Opel Stellantis en Figueruelas alrededor de las 13.00. Una marcha lenta que ha completado los 30 kilómetros de ida y otros tanto de vuelta al mismo punto alrededor de las 15.00, que se han recorrido sin incidentes y sin retenciones de tráfico, al discurrir la mayoría del trayecto por autovía (A-68) y con la escolta de la Guardia Civil y de la Policía Local y Nacional en las zonas urbanas.
La plataforma pide al Gobierno que escuche sus peticiones, muchas de ellas históricas dentro del sector, y que para ello se siente a negociar con ellos, que no pertenecen a las patronales mayoritarias que forman el Comité Nacional del Transporte por Carretera (CNTC).
Las cuentas no les salen cuando se ponen en viaje. "Nosotros no tenemos otra solución. Nuestros camiones no pueden salir a la carretera porque al precio que se ha puesto el combustible es poner más dinero. No podemos sobrevivir", ha asegurado. Otro transportista, pide medidas similares a la de países vecinos como Francia y Portugal, que han aplicado descuentos a los carburantes. Trabaja como autónomo desde 2005, superó la crisis de 2008, pero esta resulta más dura. "Hemos salido de todas las crisis, pero de esta no sé cómo vamos a salir porque hemos ido de mal en peor", ha confesado. "El paquete de 500 millones de euros del Gobierno es una risa porque tocamos a 100 euros por cabeza al mes, cuando yo el pasado pagué un sobregasto de gasoil de 1.500 euros"
Desde la plataforma se ha pedido "perdón a la opinión pública si le estamos entorpeciendo en algo" y ha asegurado que tratan de "hacer el menor daño posible". La protesta de hoy no ha cruzado el centro de la ciudad, como la del pasado lunes, y se quedado únicamente en el extrarradio.
Protestas del sector del transporte en Zaragoza a su paso por Casetas.Guillermo Mestre
El recorrido ha transcurrido por la A-68 y la carretera de Logroño y el único casco urbano que ha cruzado ha sido el del barrio de Casetas. Al paso de los camiones por lo que hoy es el Paseo Ciudadano, los vecinos, sorprendidos por las bocinas y la enorme fila de cabezas tractoras, han observado desde las aceras a la comitiva. Algunos caseteros han empezado a aplaudir mostrando su apoyo a los transportistas, que se lo agradecían con más bocinazos. "Esto nos anima mucho", han comentado los transportistas, emocionados por el recibimiento.
La marcha lenta de camiones ha seguido por la autovía hasta Figueruelas, donde han parado unos minutos en la carretera de acceso a la planta del fabricante de coches Opel Stellantis. Sin apenas tráfico a las 13.00 cuando han ido llegando se han vuelto a reagrupar porque un grupo se había separado al entrar por distintos accesos. De ahí han vuelto hacia Zaragoza, sin pasar ya por el barrio rural, completando la vuelta por la autovía hasta desembocar en la carretera de Huesca y la rotonda de la MAZ para atravesar Parque Goya por la avenida Ronda de Boltaña.
Los camiones han ocupado dos carriles de la amplia vía, sin que interrumpieran el tráfico, con poca afluencia. A la altura del abandonado aparcamiento de la Expo han parado en dos filas y han salido de los vehículos para saludarse y dar por terminada la marcha. Ha finalizado sobre las 15.00 con un aplauso tanto a los participantes como agradeciendo la labor de las fuerzas y cuerpos de seguridad. Durante el recorrido fuera de la ciudad han estado controlados por la Guardia Civil y en la ciudad ha tomado el relevo la Policía Local y la Nacional. La delegación del Gobierno ha autorizado dos marchas más solicitadas por los convocantes. La próxima será este jueves, también a las 11.00 en la Ciudad del Transporte, pero que tendrá como destino Plaza. El viernes está prevista otra pero con un recorrido por determinar.
Huelga de transporte 14-03
Piquetes en Plaza y Mercazaragoza «Somos independientes», precisaron desde Tradime, que aprobó ir al paro pero lo hizo por un escaso margen en una votación llevada a cabo durante la asamblea extraordinaria de socios que se celebró. Esto explicaría el escaso seguimiento. No se produjeron retenciones en las carreteras ni bloqueos en los polígonos industriales y logísticos, hasta el punto de que resultó difícil encontrar imágenes de la protesta en las redes sociales. Ni siquiera los convocantes organizaron actos para exponer sus reivindicaciones, aunque sí hubo piquetes informativos en algunos puntos, al menos, en Mercazaragoza y Plaza, pero sin que se haya producido incidentes. La única repercusión de la que hay constante fue en la planta de Pikolín, donde los transportistas autónomos no pasaron a hacer la recogida de cargas, según informaron fuentes sindicales.
El presidente de Tradime José Antonio Moliner, destacó ayer que la convocatoria «se define única y exclusivamente por el precio del combustible». «No podemos seguir trabajando con estos precios sin poder trasladarlo a nuestras facturaciones», señaló. El paro continuará, agregó, hasta que el Gobierno central apruebe «un plan de actuación que haga frente al impacto económico que está suponiendo la deriva de los combustibles». «Pedimos que el Gobierno rebaje los impuestos de hidrocarburos porque con la rebaja del IVA no haríamos nada», afirmó.
Sin el apoyo de las grandes patronales Desde los sindicatos del sector, que tampoco apoyan la protesta, calificaron de «muy baja» la incidencia del paro en la comunidad. Desde OSTA tacharon de «oportunista» la convocatoria. «Han aprovechado la alarma social y buscan el paraguas de la palabra huelga para ganarse la complicidad en la opinión pública», criticaron. Las movilizaciones han generado una gran división en el sector y las principales organizaciones de España y Aragón se han desmarcado. En concreto, no cuenta con el apoyo de las patronales de referencia para pymes y grandes compañías, como el Comité Nacional del Transporte por Carretera (CNTC), la Federación Nacional de Asociaciones de Transporte de España (Fenadismer) y la Confederación Española de Transporte de Mercancías (CETM).
De esta manera, no cuenta con el respaldo de Federación de Empresas de Transporte (FET) de Aragón, que agrupa a las asociaciones provinciales de Zaragoza (Fetraz), Huesca y Teruel, que representa a un millar de pequeñas, medianas y grandes empresas con una flota cercana a los 5.000 vehículos y una plantilla de 7.000 trabajadores. Entre las compañías integradas en esta patronal se encuentra Sesé, Carreras y Marcotran, los tres grandes operadores de la comunidad, que lo son también a nivel nacional.
1¿Cuáles son las demandas del colectivo?
2¿Cuál ha sido el recorrido de la manifestación?
3¿Qué medidas se han aplicado en otros países?
4¿Cuáles son los tres grandes operadores del sector en Aragón?
La huelga del transporte obliga a detener la producción de Stellantis en Figueruelas (Zaragoza) 15-03-2022
Faltan piezas y los empleados consumen, en jornadas como hoy, los días pactados de vacaciones flotantes o de la bolsa de horas individual
ACTIVIDAD 16
La huelga del transporte obliga al gigante del automóvil Stellantis a parar la fabricación en la factoría de Figueruelas (Zaragoza). De momento, se detiene la producción del Crossland y el C3 Aircross en el turno central, pero se retoma la producció
n en el turno de noche y se han cancelado ya los turnos de mañana y tarde de mañana, miércoles, en la línea del Opel Corsa.
Faltan piezas y la mayor fábrica de Aragón tiene que parar esta tarde su producción, con la esperanza de que esta noche pudieran reanudarse ambas líneas de fabricación. La huelga del transporte por carretera ha obligado a detener la factoría, aunque no ha cogido por sorpresa a nadie en la planta, pese a que el anuncio de la cancelación del turno de tarde se haya producido pocas horas antes de ponerse en marcha.
Los empleados de la fábrica de Figueruelas consumen, en jornadas como hoy, los 9 días pactados de vacaciones flotantes o de la bolsa de horas individual en caso de haber consumido esos 9 días. Hoy la afectada es la línea 1, mientras, la semana pasada ya anunciaron que el 11, 14 y 15 de marzo se suspendía la producción en la línea del Corsa, a expensas de que puedan conseguir retomarla esta próxima noche.
La huelga de transporte obliga a parar la fábrica de Volkswagen en Navarra 21-03-2022
La actividad de los piquetes ha obstaculizado entregas de componentes a Landaben, que podrá recuperar la producción este martes.
La dirección de Volkswagen Navarra anunció el pasado sábado al comité de empresa de la factoría que hoy estaría cerrada la producción por falta de piezas que debían llegar desde Galicia con el montante del T-Cross y revestimientos del maletero del Taigo. Los responsables de logística de la fábrica navarra han señalado a los piquetes que se han instalado en el centro de la Península como el factor clave para el retraso en la entrega de estos elementos para los vehículos. Algunos de las acciones de estos piquetes informativos han sido violentos, según la Delegación del Gobierno en Navarra.
Algunos talleres determinados sí están trabajando este lunes. Durante todo el fin de semana se ha estado trabajando para resolver el problema de suministro, según informó la dirección de la planta de Landaben, aunque recalcó este lunes que el abastecimiento de todos los componentes necesarios para la fabricación de sus coches "no está garantizada" al 100%. La fabrica reanudará la producción mañana martes, aunque persisten las dudas sobre la regularidad del abastecimiento debido al paro indefinido del transporte por carretera.
Volkswagen Navarra había recuperado este mes la normalidad en el suministro de chips y semiconductores procedentes de Asia. En cualquier caso, la fábrica se ha acogido a un último ERTE que comenzó el 2 de febrero y finalizará el 31 de junio.
El paro del transporte entorpece la actividad de cada vez más empresas
Entre las grandes empresas que han optado por cesar su actividad temporalmente está la siderúrgica ArcelorMittal. Según explica un portavoz, unos 900 trabajadores de sus plantas asturianas de Avilés y Gijón dedicarán los próximos días a realizar formaciones en seguridad, revisiones médicas y tomar días libres ante la imposibilidad de seguir haciendo su trabajo habitual.
También en Asturias, Capsa, la dueña de Central Lechera Asturiana, está notando las consecuencias. Tampoco está operando con normalidad hoy el Grupo Calvo. La primera conservera de España y la segunda de Europa avisó de que paralizará toda su actividad en las factorías con sede en Carballo (A Coruña), en las que trabajan 650 empleados, por la falta de suministro de pescado. Ese problema se suma al encarecimiento del aceite de girasol debido a la invasión rusa en Ucrania.
La planta de Ford en Almussafes (Valencia) ha parado este lunes la producción en operaciones de vehículos por la falta de suministros y componentes, pero no tanto por el paro, sino porque así lo está sufriendo la fábrica por la crisis de semiconductores tras la pandemia. Sin embargo, la ausencia de camioneros que saquen los motores ya fabricados de la planta sí está afectando a la industria, que ha convocado al comité de empresa para este mismo lunes para plantear otros posibles paros.
Respecto a los cítricos, las movilizaciones del transporte han restringido la llegada de fruta procedente de Andalucía y Murcia a la Comunidad Valenciana, desde donde se manipula y comercializa el 70% de la producción nacional. Por ello se está reduciendo el suministro a los principales mercados mayoristas del país, como Mercamadrid, Mercabarna y, en menor medida, Mercavalencia.
La flota pesquera valenciana se ha sumado al paro nacional y permanecerá amarrada a puerto como mínimo hasta el próximo miércoles cuando el sector se reúna con el ministro de Agricultura, Luis Planas, para buscar una solución a la subida del precio del combustible que no les hace rentable salir a faenar.
En Lactalis, fabricante de los productos lácteos Puleva, que cuenta con ocho fábricas en España, una de ellas en Granada, la situación, explican desde la empresa, es “muy difícil por un cuello de botella que no permite la entrada fluida de los materiales e ingredientes que necesitamos para producir y envasar”, lo que necesariamente provoca “la no salida de producto a los lineales”.
La patronal alimentaria advierte del cierre de empresas y riesgo de desabastecimiento por el paro de transporte 23-03-2022
.Cierre temporal de empresas: Danone, Estrella de Galicia... Las organizaciones advierten que numerosas empresas y cooperativas han tenido que interrumpir sus procesos de fabricación y se han visto obligadas a cerrar temporalmente sus plantas ante la falta de suministro. Empresas como Calvo, Azucarera, Cuétara, Dcoop, JaenCoop, Agrosevilla o fábricas de pienso ya han paralizado la producción, y otras como Danone o Estrella de Galicia han anunciado que tendrán que hacerlo próximamente.
¿Cómo se han visto afectadas cada una de las empresas?
ACTIVIDAD 18
ACTIVIDAD 20
Fuente: MUNDO DE LA EMPRESA BLOG: EMPRESAS: LA HISTORIA DE ZARA Y LAS CLAVES DEL ÉXITO DE INDITEX
domingo, 25 de marzo de 2018
EMPRESAS: LA HISTORIA DE ZARA Y LAS CLAVES DEL ÉXITO DE INDITEX
EL LÍDER MUNDIAL DE LA MODA
ZARA es el nombre comercial de la cadena de moda más importante del mundo. Pertenece al grupo INDITEX, uno de los casos de éxito empresarial más estudiados en todas las escuelas de negocios.
Este gigante de la moda de origen español resulta interesante por la inteligente estrategia implementada (y que afecta a todas las áreas de la compañía: Producción, Comercial, Finanzas...) y que le ha permitido crecer de forma sostenida y exitosa a un ritmo sin parangón.
INDITEX se trata de un caso especialmente singular y extraordinario: cómo un emprendedor del sector textil de origen humilde, y partiendo completamente de cero, ha sido capaz de levantar en apenas 3 décadas a una de las multinacionales más importantes del mundo que año a año factura más de 20.000 millones de euros y emplea a más de 150.000 personas.
LA HISTORIA DE INDITEX
Los antecedentes: la experiencia de Amancio Ortega
A los 13 años Amancio Ortega (fundador de INDITEX) comienza a trabajar en una tienda de ropa en la ciudad de A Coruña. Es allí donde empieza a entrar en contacto con el mundo de la moda y a conocer desde dentro el negocio textil.
El nacimiento de la empresa (1963)
En 1963 funda su primera empresa dedicada a la fabricación de prendas de vestir, Confecciones GOA, la cual se dedica a la elaboración y comercio al por mayor de ropa. En ella trabaja junto a su primera ex-mujer Rosalía Mera en el diseño y confección de las prendas.
El primer taller se ubica en una nave en la ciudad de A Coruña, y se especializa en la fabricación de ropa de mujer. La distribución y comercialización de las prendas se realiza por esta época a través de agentes y representantes comerciales, los cuales las venden la mercancía a tiendas y distribuidores del sector textil de toda España.
GOA fue poco a poco diversificando el catálogo de prendas que ofrecía a sus clientes. Para ello se inicia la subcontratación de la producción de varias prendas y artículos relacionados a talleres repartidos por toda Galicia y el norte de Portugal. Desde sus comienzos, Amancio Ortega era conocedor de la gran importancia de ofrecer prendas a un precio competitivo, y las prendas en las que tenía una mayor dificultad productiva eran subcontratadas.
El negocio crece poco a poco, lo cual obliga al traslado de la empresa a unas instalaciones con mucha mayor capacidad. De hecho, pasados los primeros 10 años GOA alcanza un volumen de ventas anual de 2.000 millones de las antiguas pesetas (12 millones de euros) con una plantilla de 300 trabajadores.
El cambio de estrategia: diversificación hacia el comercio minorista (1975)
Ortega venía pensando desde hace tiempo en diversificar las vías de ingresos y canales de comercialización de GOA (que hasta el momento dependían al 100% del comercio mayorista de prendas), y en 1975 decide realizar la primera experiencia de integración vertical hacia adelante mediante la apertura de su primera tienda propia.
El objetivo era diversificar el negocio (dejar de depender en exclusiva de las ventas de terceros: tiendas y mayoristas del textil) y empezar a controlar todas las fases del proceso: desde el diseño, pasando por la producción y llegando hasta la comercialización de la ropa, alcanzando al cliente final (comprador y usuario de la ropa).
Este primer punto de venta se abre en una céntrica calle de A Coruña (Juan Flórez) bajo la denominación comercial de "ZARA".
La idea inicial de Ortega era la de bautizar a la nueva tienda con el nombre de "Zorba". Sin embargo, cuando realizó la solicitud ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) este nombre ya estaba registrado, por lo que tuvo que presentar una alternativa pensada sobre la marcha.
Y haciendo un ejercicio de brainstorming sobre la marcha, obtuvo mediante la combinación al azar de cuatro letras la palabra "ZARA". Quién imaginaría que décadas más tarde este término creado al azar se convertiría en la marca de moda más famosa del mundo.
Para explotar el negocio del comercio minorista a través de la primera tienda propia se crea la sociedad GOASAM, S.L. De esta forma se organiza la primera estructura de pequeño holding (propiedad de Amancio Ortega y Rosalía Mera) con dos empresas que desarrollan actividades bien diferenciadas: GOA dedicada a la confección y comercio mayorista de ropa, y GOASAM dedicada a la venta minorista a través de puntos de venta propios bajo la marca "ZARA".
La nueva boutique ZARA se especializa en la comercialización de moda urbana para mujeres y niños. Sin embargo, la moda que más éxito en ventas consigue son las prendas para estudiantes (el público más joven).
Algunos coruñeses recuerdan cómo iban a comprar a esa primera tienda de ZARA, en la que el glamour y la moda no eran precisamente sus principales características. Según comentan, era muy típico ir a al ZARA a comprar los jerseys para el colegio (y otras prendas muy socorridas a diario) fundamentalmente por su atractivo precio. Por tanto, el precio competitivo fue siempre uno de los puntos clave en la oferta comercial de la compañía desde sus orígenes.
Como todo negocio, ZARA (y su oferta) también fue evolucionando, y sabiamente las prendas más "cutres" fueron dando paso a nuevos diseños más frescos, jóvenes y ponibles que mantenían un precio competitivo. Y ésta fue la sabia evolución comercial que catapultó la consolidación de la tienda.
Inicialmente sólo una parte de las prendas comercializadas a través de la tienda propia (apenas un 15%) eran fabricadas por GOA. De hecho, gran parte de la moda comercializada tanto en la primera tienda ZARA como en el mercado mayorista a través de GOASAM era producida externamente en los talleres textiles anteriormente comentados.
Desde sus orígenes, el control de costes fue uno de los pilares básicos de la estrategia de la compañía para poder ofrecer de esta forma moda a precios competitivos.
El segmento al que ahora se dirige la tienda ZARA y que demanda moda competitiva, venía estando tradicionalmente desatendido por la gran mayoría de empresas del sector.
Hasta el momento existía una gran polaridad en la oferta de ropa: o tiendas de moda cara y de gran calidad para un público pudiente, o prendas baratas y/o "de mercadillo" para el público más sensible al precio. La gran clase media demandante de moda estaba en cierto modo desatendida.
ZARA fue la primera firma en ofrecer moda barata con diseños a la última, presentando una calidad aceptable y dirigida a la mayoritaria clase media, oferta que enseguida cautivó a gran parte de los vecinos de A Coruña.
Tras el éxito de la primera tienda, Ortega decide apostar por GOASAM (gestión de tiendas propias) como canal de crecimiento para la empresa y que se combina al mismo tiempo con la actividad tradicional de GOA (fabricación y venta mayorista a través de agentes).
De esta forma a finales de los 70 y principios de los 80 realiza la apertura de nuevas tiendas ZARA siguiendo su exitoso formato comercial, en una primera fase por las principales ciudades de Galicia: A Coruña, Vigo, Santiago, Ourense, Lugo, Ferrol...
Y con el crecimiento de las tiendas, crece la producción tanto en las instalaciones propias de GOA como en los pedidos que son encargados externamente.
La etapa de crecimiento en España (1980)
Tras ganar una sólida presencia en el mercado gallego, ZARA da el salto por toda España en la década de los 80. Rápidamente en ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia, Bilbao o Sevilla aparecen tiendas ZARA ubicadas siempre en el centro, prioritariamente en las principales calles comerciales y de tránsito.
Y es que Ortega siempre tuvo muy claro que uno de los principales factores que influyen en el éxito de una tienda es que ésta esté bien ubicada, convirtiéndose este hecho en una prioridad en la estrategia de expansión y aperturas.
Bien es conocido que ZARA no invierte apenas en publicidad en medios de comunicación de masas, sino que sus propias tiendas y escaparates -idealmente ubicados en las zonas céntricas de las ciudades- son para la empresa la mejor forma de realizar su publicidad. En cierto modo podemos decir que lo que ZARA se ahorra en publicidad lo invierte en pagar el alquiler de un local más caro pero mejor ubicado.
La buena acogida del formato comercial de ZARA en las ciudades de toda España facilita que el crecimiento en el número de tiendas sea extraordinariamente rápido. De esta forma se van poniendo las bases para la creación del actual imperio textil, constituyéndose en 1985 ya INDITEX como cabecera de todo el grupo.
Entre 1986 y 1987 para poder ejecutar la estrategia expansionista, se realiza la apertura de un nuevo almacén logístico desde el cual poder atender en tiempo récord a todas las tiendas que se habían ido abriendo.
De hecho, la logística ha sido otro de los puntos fuertes (ventaja competitiva) de INDITEX. Amancio Ortega tenía amistades dentro del sector del automóvil (un sector tremendamente competitivo donde el control de costes, mantener el inventario a raya y funcionar con la filosofía just in time, la eficiencia y la rapidez son fundamentales), e inteligentemente decide contar con su asesoramiento para automatizar su nuevo almacén logístico y sus procesos de producción y distribución.
De esta forma la innovación en procesos también se hace patente en el caso de ZARA, al aplicar por primera vez soluciones productivas y logísticas propias de otros sectores al mundo del textil.
De hecho la compañía llegará a contar con uno de los sistemas automáticos de clasificación y envío de prendas hasta las tiendas de todo el mundo más modernos que existen, en un tiempo récord (envíos a tiendas de Europa en 24 horas y de todo el mundo en 48 horas) y con una mayor eficiencia, otorgándole este hecho una nueva ventaja competitiva (excelencia, rapidez y eficiencia en procesos) frente al resto de firmas textiles.
Se puede decir que ZARA puso "patas arriba" el funcionamiento tradicional del sector textil, acortando infinitamente los tiempos, abaratando los costes y "popularizando" la moda, obligando al resto de firmas competidoras a adaptarse a las nuevas condiciones competitivas que la empresa gallega había creado.
El ritmo de aperturas es frenético, pues en 1988 la empresa llegaría a contar con 71 tiendas repartidas por la principales ciudades de la geografía nacional, cuando 10 años antes apenas se contabilizaba media docena. La facturación alcanza los 21.000 millones de pesetas (126 millones de euros) y la compañía cuenta con 2.330 empleados.
¿Cuál es el secreto para lograr esta rápida expansión y financiar el frenético ritmo de nuevas aperturas?
La respuesta es la increíble capacidad de generación de caja en que se convierten las tiendas ZARA (cuyos excedentes de tesorería permiten financiar nuevas aperturas), además de contar con unas vías de ingresos diversificadas (otorgando una mayor capacidad de generación de facturación y caja) procedentes de las actividades de GOA y GOASAM.
De hecho, la estrategia fue desde el principio la reinversión de la mayoría de beneficios para financiar la apertura de nuevas tiendas y el crecimiento de la empresa.
No obstante, la gran capacidad de generación de cash flow de las tiendas es lograda gracias a la exitosa estrategia comercial implantada: la oferta de moda que ofrecen las tiendas, el posicionamiento elegido para la marca, las decisiones de localización, etc. Y todo ello es soportado gracias a la eficiente y competitiva estructura logística que se había armado.
ZARA había dado en el clavo con la demanda de los nuevos consumidores de ropa del siglo XX y XXI, y estaba dando la vuelta a todo el sector de la moda gracias a la gran flexibilidad y rapidez de respuesta que aportó: mientras las tradicionales empresas competidoras de moda venían diseñando y comercializando 2 colecciones por año (primavera y otoño), ZARA lanza al mercado una nueva colección cada 3 días, otorgando a sus tiendas un atractivo comercial sin igual y una competitividad infinitamente mayor que el resto.
De esta forma ZARA consigue promover entre los consumidores de moda un mayor número de visitas al año a sus tiendas (para comprobar qué hay de nuevo pasados apenas 3 días), generando así una mayor rotación y gasto en ropa. INDITEX sabe que tener más colecciones equivale a generar más ocasiones de consumo, lo que se traduce en mayores cajas. Por tanto, otra de las prioridades será el lanzamiento constante de nuevos productos (nuevas colecciones).
Toda esta flexibilidad y competitividad que ofrecen sus tiendas se puede conseguir gracias a otras áreas de la empresa: por un lado, la potenciación de su departamento de diseño (que se convierte en uno de los prioritarios para ZARA, al ser el creador de las nuevas colecciones y por tanto el origen de la competitividad) al cual se incorporarían nuevos y buenos diseñadores; y por otro, gracias a la excelencia en producción y logística que se consigue con la automatización de procesos comentada anteriormente.
La eficiencia consigue que las prendas lleguen a las tiendas en tiempo récord (en apenas una semana se completa el ciclo completo desde el diseño hasta que la prenda esté en la tienda lista para vender), ganando sin duda en competitividad. Y el hecho de que éstas lleven incorporada una menor cantidad de costes productivos y logísticos, hace que puedan ser ofrecidas a mejores precios que la competencia.
La expansión internacional de los 90
Tras haber aperturado tiendas por toda la geografía nacional, ZARA decide dar el salto internacional mediante la apertura de su primera tienda en Oporto (Portugal) en el año 1988.
El modelo de tienda es también un éxito más allá de nuestras fronteras, y definitivamente se decide apostar por el mercado internacional mediante la inauguración de nuevas tiendas en dos de las capitales mundiales de la moda: Nueva York (1989) y París (1990).
A comienzos de los 90, nuevas tiendas son abiertas por países de medio mundo: Grecia, Bélgica, Suecia, Chipre, Malta y México.
El crecimiento de la compañía es imparable, y en 1989 -paralelamente al proyecto de expansión internacional- se había llevado a cabo la adquisición de Tempe, una fábrica de calzado ubicada en Elche (Alicante) con la que cubrir la demanda de zapatos de todas las tiendas del grupo.
Continúa así la estrategia de expansión exterior, al tiempo que se potencia la integración vertical de determinados proveedores (como es el caso de la producción de calzado), dando forma al gran holding que es INDITEX.
De hecho, el grupo acabará englobando años después a un gran grupo de empresas (holding) de varios sectores: desde fábricas textiles de todo tipo, pasando por las comercializadoras encargadas de explotar las tiendas (puntos de venta), hasta las inmobiliarias propietarias de los locales del grupo, los cuales son alquilados a las empresas gestoras de las tiendas. Por tanto, crecimiento y diversificación de actividades son otros de los rasgos característicos del caso INDITEX.
La creación de las nuevas cadenas: la segmentación del mercado
El modelo de la cadena ZARA es un éxito tanto a nivel nacional como internacional. La marca se convierte en un referente mundial de la moda, hasta el punto de que se afirma que ZARA viste al mundo, y compite a la altura de las principales marcas líderes en todo el mundo.
No obstante, la cadena que había nacido inicialmente para comercializar ropa de mujer y niño, se había ido abriendo a nuevos segmentos como el público masculino.
Sin embargo, existían otros segmentos de mercado a los que el modelo de tienda ZARA no atendía, motivo por el cual se decide en 1991 crear una nueva cadena (Pull&Bear) destinada a uno de ellos: el público masculino joven y urbano.
Para ello se construye un nuevo centro logístico en Narón (Ferrol) desde el cual se atenderían las necesidades de ropa de las nuevas tiendas Pull&Bear.
A mayores ese mismo año se acuerda la compra del 65% de las acciones de una cadena de moda ya existente: Massimo Dutti, la cual estaba dirigida a un segmento de público masculino más adulto y elegante. La compañía tiene su sede y almacén logístico en Barcelona. La participación de INDITEX en ella se incrementa hasta el 100% en el año 1995.
Ese mismo año se crea otra cadena, Kiddy´s Class, esta vez dirigida al segmento de moda infantil, y en 1988 aparece Bershka, orientada a un público femenino y joven.
INDITEX estaba llevando a cabo una estrategia de crecimiento basada en la diversificación y segmentación del mercado de la moda mediante la creación de diferentes cadenas, cada una destinada a un perfil de público específico. De esta manera sería posible dar respuesta a las demandas concretas y atender mejor a cada tipo de consumidor.
Siguiendo esta estrategia en 1999 se produce una nueva adquisición: la cadena Stradivarius, que poseía tiendas por toda España destinadas a un público joven, femenino y moderno. Con esta última adquisición el número total de tiendas que posee la compañía crece exponencialmente.
A mayores ese mismo año se pone en marcha un nuevo proyecto: Lefties, una cadena que bajo un formato "outlet" estaba destinada a poner a la venta los restos de temporada y stocks sobrantes de las tiendas de INDITEX.
Años después el proyecto de crecimiento mediante segmentación del público por tiendas continuaría mediante la puesta en marcha de cadenas como Oysho en 2001 (destinada a la venta de ropa interior de mujer), Often en 2003 (dirigida a un público joven y masculino de entre 25 y 40 años que busca moda algo más formal que la que ofrece Pull&Bear), ZARA Home también en 2002 (la primera cadena de interiorismo y decoración para el hogar) y Uterqüe en 2008 (que comercializa moda para un segmento femenino más sofisticado y de capacidad media-alta).
Paralelamente a la adquisición y/o apertura de nuevas cadenas, INDITEX va ejecutando la construcción de nuevas plataformas logísticas por toda España desde las que atender la demanda de prendas de todas las tiendas que conforman el grupo:
La creación de la mayor cadena de moda del mundo y su salida a bolsa
INDITEX es el líder indiscutible del mercado de la moda en España y gran parte de Europa. El modelo de negocio de sus cadenas, principalmente ZARA, es un éxito a nivel internacional.
A finales de los 90 se decide potenciar la presencia en el mercado y centrar la estrategia de expansión hacia nuevos países.
De esta forma se abren tiendas en Reino Unido, Argentina, Japón, Venezuela, Líbano, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Turquía, Holanda, Alemania, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay.
En el año 2000 INDITEX inaugura sus nuevas oficinas centrales en el polígono del Sabón en Arteixo (A Coruña).
A principios del nuevo siglo se continúa ejecutando la estrategia de crecimiento con aperturas en países como Andorra, Austria, Dinamarca, Qatar, Italia y Luxemburgo entre otros.
Para realizar la introducción en cada país se estudia y personaliza a fondo la estrategia de implantación, debido a las peculiaridades sociales y legales de cada mercado local.
De hecho, en algunos países en los que el mercado de la moda estaba protegido y se restringía la entrada de firmas extranjeras (como es por ejemplo el caso de Italia), se hace necesario la asociación con un partner local (empresas de moda oriundas). De esta forma en estos países se crean filiales participadas al 50% con el socio local para poder operar en sus mercados y salvar así los requisitos legales.
Para financiar esta ambiciosa estrategia de expansión (que se ejecutaría a lo largo del próximo decenio), la compañía decide salir a bolsa en el año 2001. Para ello se coloca el 26,09% de su capital mediante una OPV (oferta pública de venta) la cual es todo un éxito, llegando a superar en 6 veces la demanda a la oferta.
De esta forma se lleva a cabo la internacionalización definitiva de INDITEX, haciendo que la cifra de negocio del grupo dependa cada vez menos del mercado nacional. Si en el año 2005 las ventas totales procedentes del exterior representaban en torno al 50%, en el año 2010 éstas ya supondrían el 72%.
En 2006 se produce uno de los pequeños varapalos estratégicos en la historia de la compañía, al tomarse la decisión de cerrar la cadena Often al no haber alcanzado los objetivos fijados por el grupo de moda. Varios locales de Often fueron reaprovechados rápidamente para abrir otras marcas del grupo.
El canal de venta on-line
En el año 2010 se produce otro de los hitos en la estrategia comercial de la compañía, y es la potenciación del canal de venta on-line. Para ello se lanza la tienda zara.com a través de la cual se cursan los primeros pedidos por internet. Su lanzamiento es todo un éxito y este canal crece exponencialmente, siendo una de las principales apuestas estratégicas en la actualidad.
De hecho si algo caracteriza a INDITEX es su agilidad y flexibilidad: su capacidad para adaptarse a los cambios. Y así lo está haciendo la compañía, potenciando el canal de venta on-line (con una tendencia creciente en las últimas décadas y mucho más rentable) frente al tradicional canal de venta a través de tiendas físicas.
En 2011 Amancio Ortega (fundador y máximo accionista de la multinacional) decide renunciar al cargo de presidente, pasando a ostentarlo Pablo Isla que hasta el momento era miembro del consejo de administración. Como nuevo CEO de INDITEX, Isla acelera aún más el ritmo de crecimiento y expansión de la compañía.
En 2015 la compañía alcanza un total de 7.013 tiendas en 88 países, consiguiendo unas ventas de 20.900 millones de euros (un 15,4% más que en 2014). Ese mismo año se llevó a cabo la apertura de 330 tiendas en 56 países, alcanzando una plantilla total de 152.854 personas.
En 2016, las ventas vuelven a crecer de forma más que sensible (un 12%), hasta alcanzar un volumen de negocio de 23.311 millones de euros.
LAS CLAVES DEL ÉXITO DE INDITEX
El éxito de INDITEX (como en la mayoría de casos) es debido a la suma de varios factores decisivos en la estrategia de la compañía:
1) Exitosa oferta comercial:
-El posicionamiento de la oferta de ZARA (moda efímera de calidad media a un precio competitivo) fue capaz de cubrir una gran demanda existente en una clase media mayoritaria que hasta el momento no estaba satisfecha.
-Gran importancia del departamento de diseño: captar y ofrecer las últimas tendencias de moda a través de sus tiendas es una de las claves para fidelizar a sus clientes.
-Buena ubicación de las tiendas es otra de las claves para consolidar sus puntos de venta.
-Segmentación en cadenas: la especialización según cada perfil de cliente fue una estrategia muy apropiada para poder alcanzar nuevos segmentos de mercado y crecer.
-Orientación al cliente: una de las prioridades de la empresa. El cliente es el centro, y lograr su satisfacción es la prioridad. Y todo el proceso se articula en torno a esta premisa.
2) Competitividad:
-Rapidez: ser capaz de ofrecer muchas más colecciones al año que la competencia, ser capaz de hacer todo el flujo de elaboración (que incluye diseño, producción, distribución y comercialización en tienda) en tiempo récord, ser capaz de hacer envíos (la logística) de las prendas de fábrica a las tiendas de todo el mundo en 24-48 horas... Son factores que estratégicamente resultan fuentes de ventajas competitivas.
-Flexibilidad: el diseño manda, y cuando una prenda no funciona rápidamente es retirada y cambiada por otra.
-Ahorro de costes: desde la inicial subcontratación de producción a talleres, la subcontratación de los procesos más complejos, o hasta la búsqueda de la eficiencia y la excelencia en los procesos.
-Eficiencia en procesos y automatización.
3) Procesos innovadores y automatizados:
-Innovación: la aplicación de soluciones innovadoras (procedentes del sector del automóvil) a la producción y la logística de INDITEX supone una fuente de ventajas competitivas. Ser capaz de producir y distribuir en mucho menos tiempo, y a un menor coste.
-Automatización: como consecuencia del punto anterior, la aplicación de soluciones innovadoras y automatizadas permiten ganar en eficiencia, eficacia, rapidez y competitividad.
4) Fortaleza financiera:
-La gran capacidad de generación de flujos de caja de las tiendas (derivada del exitoso formato comercial) permite a la empresa financiar gran parte de su estrategia de crecimiento con los propios fondos generados por la actividad diaria.
-No hay inventarios en las tiendas: filosofía just in time (también procedente de la industria del automóvil). Las prendas que hay son las expuestas. Optimización del espacio existente en las tiendas.
-Escaso endeudamiento. No existe dependencia de la financiación bancaria para sus proyectos de expansión. Mayor rentabilidad al evitar los gastos financieros.
5) Ambiciosa estrategia de diversificación y crecimiento:
-En mercados: ambición internacional.
-En productos: segmentación de cadenas para llegar a diversos públicos.
-Reinversión de beneficios para expandir la empresa.
INDITEX se trata de un caso especialmente singular y extraordinario: cómo un emprendedor del sector textil de origen humilde, y partiendo completamente de cero, ha sido capaz de levantar en apenas 3 décadas a una de las multinacionales más importantes del mundo que año a año factura más de 20.000 millones de euros y emplea a más de 150.000 personas.
LA HISTORIA DE INDITEX
Los antecedentes: la experiencia de Amancio Ortega
A los 13 años Amancio Ortega (fundador de INDITEX) comienza a trabajar en una tienda de ropa en la ciudad de A Coruña. Es allí donde empieza a entrar en contacto con el mundo de la moda y a conocer desde dentro el negocio textil.
El nacimiento de la empresa (1963)
En 1963 funda su primera empresa dedicada a la fabricación de prendas de vestir, Confecciones GOA, la cual se dedica a la elaboración y comercio al por mayor de ropa. En ella trabaja junto a su primera ex-mujer Rosalía Mera en el diseño y confección de las prendas.
El primer taller se ubica en una nave en la ciudad de A Coruña, y se especializa en la fabricación de ropa de mujer. La distribución y comercialización de las prendas se realiza por esta época a través de agentes y representantes comerciales, los cuales las venden la mercancía a tiendas y distribuidores del sector textil de toda España.
GOA fue poco a poco diversificando el catálogo de prendas que ofrecía a sus clientes. Para ello se inicia la subcontratación de la producción de varias prendas y artículos relacionados a talleres repartidos por toda Galicia y el norte de Portugal. Desde sus comienzos, Amancio Ortega era conocedor de la gran importancia de ofrecer prendas a un precio competitivo, y las prendas en las que tenía una mayor dificultad productiva eran subcontratadas.
El negocio crece poco a poco, lo cual obliga al traslado de la empresa a unas instalaciones con mucha mayor capacidad. De hecho, pasados los primeros 10 años GOA alcanza un volumen de ventas anual de 2.000 millones de las antiguas pesetas (12 millones de euros) con una plantilla de 300 trabajadores.
El cambio de estrategia: diversificación hacia el comercio minorista (1975)
Ortega venía pensando desde hace tiempo en diversificar las vías de ingresos y canales de comercialización de GOA (que hasta el momento dependían al 100% del comercio mayorista de prendas), y en 1975 decide realizar la primera experiencia de integración vertical hacia adelante mediante la apertura de su primera tienda propia.
El objetivo era diversificar el negocio (dejar de depender en exclusiva de las ventas de terceros: tiendas y mayoristas del textil) y empezar a controlar todas las fases del proceso: desde el diseño, pasando por la producción y llegando hasta la comercialización de la ropa, alcanzando al cliente final (comprador y usuario de la ropa).
Este primer punto de venta se abre en una céntrica calle de A Coruña (Juan Flórez) bajo la denominación comercial de "ZARA".
La idea inicial de Ortega era la de bautizar a la nueva tienda con el nombre de "Zorba". Sin embargo, cuando realizó la solicitud ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) este nombre ya estaba registrado, por lo que tuvo que presentar una alternativa pensada sobre la marcha.
Y haciendo un ejercicio de brainstorming sobre la marcha, obtuvo mediante la combinación al azar de cuatro letras la palabra "ZARA". Quién imaginaría que décadas más tarde este término creado al azar se convertiría en la marca de moda más famosa del mundo.
Para explotar el negocio del comercio minorista a través de la primera tienda propia se crea la sociedad GOASAM, S.L. De esta forma se organiza la primera estructura de pequeño holding (propiedad de Amancio Ortega y Rosalía Mera) con dos empresas que desarrollan actividades bien diferenciadas: GOA dedicada a la confección y comercio mayorista de ropa, y GOASAM dedicada a la venta minorista a través de puntos de venta propios bajo la marca "ZARA".
La nueva boutique ZARA se especializa en la comercialización de moda urbana para mujeres y niños. Sin embargo, la moda que más éxito en ventas consigue son las prendas para estudiantes (el público más joven).
Algunos coruñeses recuerdan cómo iban a comprar a esa primera tienda de ZARA, en la que el glamour y la moda no eran precisamente sus principales características. Según comentan, era muy típico ir a al ZARA a comprar los jerseys para el colegio (y otras prendas muy socorridas a diario) fundamentalmente por su atractivo precio. Por tanto, el precio competitivo fue siempre uno de los puntos clave en la oferta comercial de la compañía desde sus orígenes.
Como todo negocio, ZARA (y su oferta) también fue evolucionando, y sabiamente las prendas más "cutres" fueron dando paso a nuevos diseños más frescos, jóvenes y ponibles que mantenían un precio competitivo. Y ésta fue la sabia evolución comercial que catapultó la consolidación de la tienda.
Inicialmente sólo una parte de las prendas comercializadas a través de la tienda propia (apenas un 15%) eran fabricadas por GOA. De hecho, gran parte de la moda comercializada tanto en la primera tienda ZARA como en el mercado mayorista a través de GOASAM era producida externamente en los talleres textiles anteriormente comentados.
Desde sus orígenes, el control de costes fue uno de los pilares básicos de la estrategia de la compañía para poder ofrecer de esta forma moda a precios competitivos.
El segmento al que ahora se dirige la tienda ZARA y que demanda moda competitiva, venía estando tradicionalmente desatendido por la gran mayoría de empresas del sector.
Hasta el momento existía una gran polaridad en la oferta de ropa: o tiendas de moda cara y de gran calidad para un público pudiente, o prendas baratas y/o "de mercadillo" para el público más sensible al precio. La gran clase media demandante de moda estaba en cierto modo desatendida.
ZARA fue la primera firma en ofrecer moda barata con diseños a la última, presentando una calidad aceptable y dirigida a la mayoritaria clase media, oferta que enseguida cautivó a gran parte de los vecinos de A Coruña.
Tras el éxito de la primera tienda, Ortega decide apostar por GOASAM (gestión de tiendas propias) como canal de crecimiento para la empresa y que se combina al mismo tiempo con la actividad tradicional de GOA (fabricación y venta mayorista a través de agentes).
De esta forma a finales de los 70 y principios de los 80 realiza la apertura de nuevas tiendas ZARA siguiendo su exitoso formato comercial, en una primera fase por las principales ciudades de Galicia: A Coruña, Vigo, Santiago, Ourense, Lugo, Ferrol...
Y con el crecimiento de las tiendas, crece la producción tanto en las instalaciones propias de GOA como en los pedidos que son encargados externamente.
La etapa de crecimiento en España (1980)
Tras ganar una sólida presencia en el mercado gallego, ZARA da el salto por toda España en la década de los 80. Rápidamente en ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia, Bilbao o Sevilla aparecen tiendas ZARA ubicadas siempre en el centro, prioritariamente en las principales calles comerciales y de tránsito.
Y es que Ortega siempre tuvo muy claro que uno de los principales factores que influyen en el éxito de una tienda es que ésta esté bien ubicada, convirtiéndose este hecho en una prioridad en la estrategia de expansión y aperturas.
Bien es conocido que ZARA no invierte apenas en publicidad en medios de comunicación de masas, sino que sus propias tiendas y escaparates -idealmente ubicados en las zonas céntricas de las ciudades- son para la empresa la mejor forma de realizar su publicidad. En cierto modo podemos decir que lo que ZARA se ahorra en publicidad lo invierte en pagar el alquiler de un local más caro pero mejor ubicado.
La buena acogida del formato comercial de ZARA en las ciudades de toda España facilita que el crecimiento en el número de tiendas sea extraordinariamente rápido. De esta forma se van poniendo las bases para la creación del actual imperio textil, constituyéndose en 1985 ya INDITEX como cabecera de todo el grupo.
Entre 1986 y 1987 para poder ejecutar la estrategia expansionista, se realiza la apertura de un nuevo almacén logístico desde el cual poder atender en tiempo récord a todas las tiendas que se habían ido abriendo.
De hecho, la logística ha sido otro de los puntos fuertes (ventaja competitiva) de INDITEX. Amancio Ortega tenía amistades dentro del sector del automóvil (un sector tremendamente competitivo donde el control de costes, mantener el inventario a raya y funcionar con la filosofía just in time, la eficiencia y la rapidez son fundamentales), e inteligentemente decide contar con su asesoramiento para automatizar su nuevo almacén logístico y sus procesos de producción y distribución.
De esta forma la innovación en procesos también se hace patente en el caso de ZARA, al aplicar por primera vez soluciones productivas y logísticas propias de otros sectores al mundo del textil.
De hecho la compañía llegará a contar con uno de los sistemas automáticos de clasificación y envío de prendas hasta las tiendas de todo el mundo más modernos que existen, en un tiempo récord (envíos a tiendas de Europa en 24 horas y de todo el mundo en 48 horas) y con una mayor eficiencia, otorgándole este hecho una nueva ventaja competitiva (excelencia, rapidez y eficiencia en procesos) frente al resto de firmas textiles.
Se puede decir que ZARA puso "patas arriba" el funcionamiento tradicional del sector textil, acortando infinitamente los tiempos, abaratando los costes y "popularizando" la moda, obligando al resto de firmas competidoras a adaptarse a las nuevas condiciones competitivas que la empresa gallega había creado.
El ritmo de aperturas es frenético, pues en 1988 la empresa llegaría a contar con 71 tiendas repartidas por la principales ciudades de la geografía nacional, cuando 10 años antes apenas se contabilizaba media docena. La facturación alcanza los 21.000 millones de pesetas (126 millones de euros) y la compañía cuenta con 2.330 empleados.
¿Cuál es el secreto para lograr esta rápida expansión y financiar el frenético ritmo de nuevas aperturas?
La respuesta es la increíble capacidad de generación de caja en que se convierten las tiendas ZARA (cuyos excedentes de tesorería permiten financiar nuevas aperturas), además de contar con unas vías de ingresos diversificadas (otorgando una mayor capacidad de generación de facturación y caja) procedentes de las actividades de GOA y GOASAM.
De hecho, la estrategia fue desde el principio la reinversión de la mayoría de beneficios para financiar la apertura de nuevas tiendas y el crecimiento de la empresa.
No obstante, la gran capacidad de generación de cash flow de las tiendas es lograda gracias a la exitosa estrategia comercial implantada: la oferta de moda que ofrecen las tiendas, el posicionamiento elegido para la marca, las decisiones de localización, etc. Y todo ello es soportado gracias a la eficiente y competitiva estructura logística que se había armado.
ZARA había dado en el clavo con la demanda de los nuevos consumidores de ropa del siglo XX y XXI, y estaba dando la vuelta a todo el sector de la moda gracias a la gran flexibilidad y rapidez de respuesta que aportó: mientras las tradicionales empresas competidoras de moda venían diseñando y comercializando 2 colecciones por año (primavera y otoño), ZARA lanza al mercado una nueva colección cada 3 días, otorgando a sus tiendas un atractivo comercial sin igual y una competitividad infinitamente mayor que el resto.
De esta forma ZARA consigue promover entre los consumidores de moda un mayor número de visitas al año a sus tiendas (para comprobar qué hay de nuevo pasados apenas 3 días), generando así una mayor rotación y gasto en ropa. INDITEX sabe que tener más colecciones equivale a generar más ocasiones de consumo, lo que se traduce en mayores cajas. Por tanto, otra de las prioridades será el lanzamiento constante de nuevos productos (nuevas colecciones).
Toda esta flexibilidad y competitividad que ofrecen sus tiendas se puede conseguir gracias a otras áreas de la empresa: por un lado, la potenciación de su departamento de diseño (que se convierte en uno de los prioritarios para ZARA, al ser el creador de las nuevas colecciones y por tanto el origen de la competitividad) al cual se incorporarían nuevos y buenos diseñadores; y por otro, gracias a la excelencia en producción y logística que se consigue con la automatización de procesos comentada anteriormente.
La eficiencia consigue que las prendas lleguen a las tiendas en tiempo récord (en apenas una semana se completa el ciclo completo desde el diseño hasta que la prenda esté en la tienda lista para vender), ganando sin duda en competitividad. Y el hecho de que éstas lleven incorporada una menor cantidad de costes productivos y logísticos, hace que puedan ser ofrecidas a mejores precios que la competencia.
La expansión internacional de los 90
Tras haber aperturado tiendas por toda la geografía nacional, ZARA decide dar el salto internacional mediante la apertura de su primera tienda en Oporto (Portugal) en el año 1988.
El modelo de tienda es también un éxito más allá de nuestras fronteras, y definitivamente se decide apostar por el mercado internacional mediante la inauguración de nuevas tiendas en dos de las capitales mundiales de la moda: Nueva York (1989) y París (1990).
A comienzos de los 90, nuevas tiendas son abiertas por países de medio mundo: Grecia, Bélgica, Suecia, Chipre, Malta y México.
El crecimiento de la compañía es imparable, y en 1989 -paralelamente al proyecto de expansión internacional- se había llevado a cabo la adquisición de Tempe, una fábrica de calzado ubicada en Elche (Alicante) con la que cubrir la demanda de zapatos de todas las tiendas del grupo.
Continúa así la estrategia de expansión exterior, al tiempo que se potencia la integración vertical de determinados proveedores (como es el caso de la producción de calzado), dando forma al gran holding que es INDITEX.
De hecho, el grupo acabará englobando años después a un gran grupo de empresas (holding) de varios sectores: desde fábricas textiles de todo tipo, pasando por las comercializadoras encargadas de explotar las tiendas (puntos de venta), hasta las inmobiliarias propietarias de los locales del grupo, los cuales son alquilados a las empresas gestoras de las tiendas. Por tanto, crecimiento y diversificación de actividades son otros de los rasgos característicos del caso INDITEX.
El modelo de la cadena ZARA es un éxito tanto a nivel nacional como internacional. La marca se convierte en un referente mundial de la moda, hasta el punto de que se afirma que ZARA viste al mundo, y compite a la altura de las principales marcas líderes en todo el mundo.
No obstante, la cadena que había nacido inicialmente para comercializar ropa de mujer y niño, se había ido abriendo a nuevos segmentos como el público masculino.
Sin embargo, existían otros segmentos de mercado a los que el modelo de tienda ZARA no atendía, motivo por el cual se decide en 1991 crear una nueva cadena (Pull&Bear) destinada a uno de ellos: el público masculino joven y urbano.
Para ello se construye un nuevo centro logístico en Narón (Ferrol) desde el cual se atenderían las necesidades de ropa de las nuevas tiendas Pull&Bear.
A mayores ese mismo año se acuerda la compra del 65% de las acciones de una cadena de moda ya existente: Massimo Dutti, la cual estaba dirigida a un segmento de público masculino más adulto y elegante. La compañía tiene su sede y almacén logístico en Barcelona. La participación de INDITEX en ella se incrementa hasta el 100% en el año 1995.
Ese mismo año se crea otra cadena, Kiddy´s Class, esta vez dirigida al segmento de moda infantil, y en 1988 aparece Bershka, orientada a un público femenino y joven.
INDITEX estaba llevando a cabo una estrategia de crecimiento basada en la diversificación y segmentación del mercado de la moda mediante la creación de diferentes cadenas, cada una destinada a un perfil de público específico. De esta manera sería posible dar respuesta a las demandas concretas y atender mejor a cada tipo de consumidor.
Siguiendo esta estrategia en 1999 se produce una nueva adquisición: la cadena Stradivarius, que poseía tiendas por toda España destinadas a un público joven, femenino y moderno. Con esta última adquisición el número total de tiendas que posee la compañía crece exponencialmente.
A mayores ese mismo año se pone en marcha un nuevo proyecto: Lefties, una cadena que bajo un formato "outlet" estaba destinada a poner a la venta los restos de temporada y stocks sobrantes de las tiendas de INDITEX.
Años después el proyecto de crecimiento mediante segmentación del público por tiendas continuaría mediante la puesta en marcha de cadenas como Oysho en 2001 (destinada a la venta de ropa interior de mujer), Often en 2003 (dirigida a un público joven y masculino de entre 25 y 40 años que busca moda algo más formal que la que ofrece Pull&Bear), ZARA Home también en 2002 (la primera cadena de interiorismo y decoración para el hogar) y Uterqüe en 2008 (que comercializa moda para un segmento femenino más sofisticado y de capacidad media-alta).
Paralelamente a la adquisición y/o apertura de nuevas cadenas, INDITEX va ejecutando la construcción de nuevas plataformas logísticas por toda España desde las que atender la demanda de prendas de todas las tiendas que conforman el grupo:
- En Galicia: los centros logísticos de Arteixo y Narón, desde donde se sirve a las tiendas ZARA y Pull&Bear.
- En Cataluña: los centros de Tordera y Sallent de Llobregat, desde donde se atiende a las tiendas Massimo Dutti, Bershka, Oysho y Stradivarius.
- En Zaragoza se distribuyen desde su centro logístico las prendas de mujer de ZARA.
- En Madrid (Alcalá Meco) se expiden ZARA Kids, ZARA Home y Uterqüe.
- En León para distribuir otras prendas y marcas variadas.
- En Elche (Alicante) donde se ubica la fábrica de calzado Tempe que surte a todas las tiendas de este tipo de prendas.
La creación de la mayor cadena de moda del mundo y su salida a bolsa
INDITEX es el líder indiscutible del mercado de la moda en España y gran parte de Europa. El modelo de negocio de sus cadenas, principalmente ZARA, es un éxito a nivel internacional.
A finales de los 90 se decide potenciar la presencia en el mercado y centrar la estrategia de expansión hacia nuevos países.
De esta forma se abren tiendas en Reino Unido, Argentina, Japón, Venezuela, Líbano, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Turquía, Holanda, Alemania, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay.
En el año 2000 INDITEX inaugura sus nuevas oficinas centrales en el polígono del Sabón en Arteixo (A Coruña).
A principios del nuevo siglo se continúa ejecutando la estrategia de crecimiento con aperturas en países como Andorra, Austria, Dinamarca, Qatar, Italia y Luxemburgo entre otros.
Para realizar la introducción en cada país se estudia y personaliza a fondo la estrategia de implantación, debido a las peculiaridades sociales y legales de cada mercado local.
De hecho, en algunos países en los que el mercado de la moda estaba protegido y se restringía la entrada de firmas extranjeras (como es por ejemplo el caso de Italia), se hace necesario la asociación con un partner local (empresas de moda oriundas). De esta forma en estos países se crean filiales participadas al 50% con el socio local para poder operar en sus mercados y salvar así los requisitos legales.
Para financiar esta ambiciosa estrategia de expansión (que se ejecutaría a lo largo del próximo decenio), la compañía decide salir a bolsa en el año 2001. Para ello se coloca el 26,09% de su capital mediante una OPV (oferta pública de venta) la cual es todo un éxito, llegando a superar en 6 veces la demanda a la oferta.
De esta forma se lleva a cabo la internacionalización definitiva de INDITEX, haciendo que la cifra de negocio del grupo dependa cada vez menos del mercado nacional. Si en el año 2005 las ventas totales procedentes del exterior representaban en torno al 50%, en el año 2010 éstas ya supondrían el 72%.
En 2006 se produce uno de los pequeños varapalos estratégicos en la historia de la compañía, al tomarse la decisión de cerrar la cadena Often al no haber alcanzado los objetivos fijados por el grupo de moda. Varios locales de Often fueron reaprovechados rápidamente para abrir otras marcas del grupo.
El canal de venta on-line
En el año 2010 se produce otro de los hitos en la estrategia comercial de la compañía, y es la potenciación del canal de venta on-line. Para ello se lanza la tienda zara.com a través de la cual se cursan los primeros pedidos por internet. Su lanzamiento es todo un éxito y este canal crece exponencialmente, siendo una de las principales apuestas estratégicas en la actualidad.
De hecho si algo caracteriza a INDITEX es su agilidad y flexibilidad: su capacidad para adaptarse a los cambios. Y así lo está haciendo la compañía, potenciando el canal de venta on-line (con una tendencia creciente en las últimas décadas y mucho más rentable) frente al tradicional canal de venta a través de tiendas físicas.
En 2011 Amancio Ortega (fundador y máximo accionista de la multinacional) decide renunciar al cargo de presidente, pasando a ostentarlo Pablo Isla que hasta el momento era miembro del consejo de administración. Como nuevo CEO de INDITEX, Isla acelera aún más el ritmo de crecimiento y expansión de la compañía.
En 2015 la compañía alcanza un total de 7.013 tiendas en 88 países, consiguiendo unas ventas de 20.900 millones de euros (un 15,4% más que en 2014). Ese mismo año se llevó a cabo la apertura de 330 tiendas en 56 países, alcanzando una plantilla total de 152.854 personas.
En 2016, las ventas vuelven a crecer de forma más que sensible (un 12%), hasta alcanzar un volumen de negocio de 23.311 millones de euros.
LAS CLAVES DEL ÉXITO DE INDITEX
El éxito de INDITEX (como en la mayoría de casos) es debido a la suma de varios factores decisivos en la estrategia de la compañía:
1) Exitosa oferta comercial:
-El posicionamiento de la oferta de ZARA (moda efímera de calidad media a un precio competitivo) fue capaz de cubrir una gran demanda existente en una clase media mayoritaria que hasta el momento no estaba satisfecha.
-Gran importancia del departamento de diseño: captar y ofrecer las últimas tendencias de moda a través de sus tiendas es una de las claves para fidelizar a sus clientes.
-Buena ubicación de las tiendas es otra de las claves para consolidar sus puntos de venta.
-Segmentación en cadenas: la especialización según cada perfil de cliente fue una estrategia muy apropiada para poder alcanzar nuevos segmentos de mercado y crecer.
-Orientación al cliente: una de las prioridades de la empresa. El cliente es el centro, y lograr su satisfacción es la prioridad. Y todo el proceso se articula en torno a esta premisa.
2) Competitividad:
-Rapidez: ser capaz de ofrecer muchas más colecciones al año que la competencia, ser capaz de hacer todo el flujo de elaboración (que incluye diseño, producción, distribución y comercialización en tienda) en tiempo récord, ser capaz de hacer envíos (la logística) de las prendas de fábrica a las tiendas de todo el mundo en 24-48 horas... Son factores que estratégicamente resultan fuentes de ventajas competitivas.
-Flexibilidad: el diseño manda, y cuando una prenda no funciona rápidamente es retirada y cambiada por otra.
-Ahorro de costes: desde la inicial subcontratación de producción a talleres, la subcontratación de los procesos más complejos, o hasta la búsqueda de la eficiencia y la excelencia en los procesos.
-Eficiencia en procesos y automatización.
3) Procesos innovadores y automatizados:
-Innovación: la aplicación de soluciones innovadoras (procedentes del sector del automóvil) a la producción y la logística de INDITEX supone una fuente de ventajas competitivas. Ser capaz de producir y distribuir en mucho menos tiempo, y a un menor coste.
-Automatización: como consecuencia del punto anterior, la aplicación de soluciones innovadoras y automatizadas permiten ganar en eficiencia, eficacia, rapidez y competitividad.
4) Fortaleza financiera:
-La gran capacidad de generación de flujos de caja de las tiendas (derivada del exitoso formato comercial) permite a la empresa financiar gran parte de su estrategia de crecimiento con los propios fondos generados por la actividad diaria.
-No hay inventarios en las tiendas: filosofía just in time (también procedente de la industria del automóvil). Las prendas que hay son las expuestas. Optimización del espacio existente en las tiendas.
-Escaso endeudamiento. No existe dependencia de la financiación bancaria para sus proyectos de expansión. Mayor rentabilidad al evitar los gastos financieros.
5) Ambiciosa estrategia de diversificación y crecimiento:
-En mercados: ambición internacional.
-En productos: segmentación de cadenas para llegar a diversos públicos.
-Reinversión de beneficios para expandir la empresa.
Describe el proceso de logística de Inditex
Describe el proceso de desarrollo de producto
Resume el caso
| EMPRESA | PROYECTO EMPRESARIAL | MÁRKETING | ATENCIÓN AL CLIENTE |
| CANAL EMPRESA | CANAL EMPRENDEDORES | CANAL MK | CANAL MK |
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| PRRLL | EMPLEO PÚBLICO | TRABAJO | |
| CANAL RRHH | CANAL OPOSICIONES | CANAL BÚSQUEDA DE EMPLEO | |
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| COMUNICACIÓN | SEGURIDAD SOCIAL | RETRIBUCIONES Y SALARIO | PARTICIPACIÓN Y NEGOCIACIÓN |
| CANAL COMUNICACIÓN | CANAL SEGURIDAD SOCIAL | CANAL SALARIO | CANAL NEGOCIACIÓN COLECTIVA |
| GESTIÓN TRIBUTARIA | GESTIÓN FINANCIERA | BOLSA | |
| CANAL TRIBUTACIÓN | CANAL FINANZAS | CANAL BOLSA | CANAL PELÍCULAS |
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| PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO | LOCALIZACIÓN | SIMULACIÓN | CONTABILIDAD Y EMPRESA |
| CANAL PRODUCCIÓN | CANAL LOCALIZACIÓN | SIMULACIÓN | CANAL CONTABILIDAD |
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